Jean Pierre DANIEL
Président - VIGIE
Coauteur de La Sécurité sociale au cœur de la démocratie

En un temps que les moins de 70 ans ne peuvent pas connaitre les sociétés d’assurance fabriquaient des contrats en fonction de considérations purement techniques et les remettaient à leurs réseaux de distribution, à l’époque uniquement des agents et des courtiers, et ceux-ci se chargeaient de les vendre. Ce n’était pas très grave puisque les produits étaient obligatoires ou s’adressaient à une clientèle aisée dans un univers non concurrentiel.

En un temps que les moins de 60 ans connaissent les sociétés d’assurance ont senti la nécessité d’adapter leurs produits aux besoins des clients. Le marketing est entré dans l’assurance dans les années 70. Les sociétés d’assurance se sont alors rendu compte qu’elles étaient des commerçantes, paradoxalement d’ailleurs parce que des mutuelles que l’on appelait « sauvages » à l’époque leur prenaient des parts de marché.

Depuis ces temps bien des progrès ont été accomplis. Les contrats dans leur version papier sont devenus beaucoup plus lisibles et les termes les plus abscons en ont été bannis. La généralisation de la publicité a fait que les garanties sont expliquées et, si l’assuré veut s’en donner la peine, il peut comprendre ce que le réseau commercial lui propose. La pression des organisations de consommateurs relayée par les pouvoirs publics, et aujourd’hui par Bruxelles, a largement participé à cet effort de simplification. Ces mêmes organisations de consommateurs ont contribué à la disparition de modes de rémunération qui poussaient certains vendeurs à recourir à des méthodes de vente qui s’apparentaient à de l’escroquerie légalement admise.

Plus récemment, avec l’entrée des banques sur le marché de l’assurance dommages et grâce à la technologie, un très important effort de simplification des procédés de règlement des sinistres a été accompli. Longtemps, et bien après que les contrats aient été rendus lisibles, le règlement d’un sinistre même banal représentait pour l’assuré moyen une véritable « galère ». Les procédures, toujours écrites, étaient fastidieuses et tatillonnes, marquées par un juridisme inutile dans lequel les régleurs de sinistres se complaisaient. Aujourd’hui la très grande majorité des sinistres, qui sont souvent simples et de faibles montants, se règlent par téléphone dans des délais très courts.

Et malgré tous ces progrès l’assurance reste mal aimée et n’est pas perçue comme une activité comme les autres. On ne voit que ses défaillances - les trains qui n’arrivent pas à l’heure - sans voir ni son rôle économique, ni son utilité sociale. Selon un récent sondage 55% des français se disent méfiants à l’égard de l’assurance et 3% des anglais seulement auraient totalement confiance dans leur assureur.

Plutôt que de se lamenter face à ce constat, ne faut-il pas accepter l’idée que l’assurance ne sera jamais aimée et que personne n’aura jamais envie d’acheter de l’assurance. L’assurance dont l’achat renvoie à l’accident, à la maladie, à la dépendance est tout sauf un achat « coup de cœur ». En cette période où le concept de disruption est à la mode, n’est-il pas temps d’admettre que les efforts pour faire de l’assurance une activité comme une autre sont vains. N’est-il pas temps de réfléchir à cette contradiction : on a de plus en plus besoin d’assurance mais personne n’a envie d’en acheter, ni même d’en entendre parler.

Les assurances affinitaires semblent défricher ce qui sera peut-être demain la distribution de l’assurance. Elles réussissent à vendre de l’assurance sans que le client ait le sentiment d’en acheter, en tous cas sans qu’il ait à faire une démarche spécifique. La Carte Neige, la location de voiture, la vente des séjours touristiques incorporent depuis longtemps de l’assurance dans leurs produits. Il en a été longtemps de même pour les prêts immobiliers, et la difficulté qu’il y a aujourd’hui pour tenter de dissocier prêt et assurance montre bien que l’emprunteur trouve une certaine commodité à cette inclusion.

Il est vrai que cette approche ne concernerait aujourd’hui et demain que les produits de masse des particuliers. Pour les contrats des entreprises leur complexité même rend indispensable le rôle du conseiller. Il en va de même pour des produits de particuliers qui supposent un vrai conseil qu’il s’agisse des produits de placement ou de la couverture de risques spécifiques. Les garagistes essaient depuis longtemps de vendre l’assurance en même temps que la voiture. En France ils n‘y parviennent pas, mais chez nos voisins le système fonctionne. Il y a fort à parier qu’un constructeur trouvera un jour le modèle économique qui rendra, en France aussi le système viable. Les banques, quand elles s’efforcent avec succès de vendre la multirisque habitation en même temps que le crédit immobilier, sont dans la même logique. Sans parler, si l’on pense assurance affinitaire, à la vente des téléphones portables ou des crédits à la consommation qui comportent des garanties d’assurance de personnes.

On objectera avec raison que si le client ne se rend pas compte qu’il achète de l’assurance, il ne saura pas ce qu’il achète. Mais peut-on croire sérieusement que les clients qui achètent un contrat auprès d’un intermédiaire physique lisent les documents qui leur sont remis ? Et que dire des souscriptions par Internet où le client se précipite pour cocher les cases d’acceptation, afin de terminer le plus vite possible le processus d’adhésion ? Il reviendra au régulateur de veiller, au-delà du respect de la seule législation comme il le fait déjà, à « l’honnêteté » des contrats vendus.

Il restera aux assureurs, mais surtout aux start-ups qui gravitent autour d’eux, à trouver les supports qui permettront de faire coïncider la souscription indolore de l’assurance avec l’utilisation qu’en fait le client.

Christian Ruetsch

Co-fondateur du Projet CEDRIA

(Collectif pour des Entreprises et Dirigeants Résilients, Inspirés et Agissants)

Pourquoi vouloir travailler autrement ?

Le constat que l'on peut faire aujourd'hui sur le monde du travail révèle que le modèle mécaniste, basé sur le duo « prévoir et contrôler », hérité des XIX^ème et XX^ème siècles, une époque où le monde était stable et relativement prévisible, a vécu. Il est arrivé à bout de souffle et peine à s'adapter à un environnement désormais qualifié de « VUCA » par l'armée américaine (volatil, incertain, complexe et ambigu)…

Perte de sens, démotivation, lassitude ou désintérêt plus ou moins prononcé pour son travail, anxiété voire burn out, sont désormais des phénomènes fréquents et largement répandus parmi les salariés des entreprises. Il n'est rien de dire qu'ils ont été accentués lors de la crise de pandémie de la COVID-19, qui a joué, pour certains, comme un révélateur de ce mal-être plus ou moins latent…

Il est par ailleurs devenu évident que l’époque où les entreprises pouvaient planifier l’avenir et simplement cartographier les risques auxquels elles pourraient être confrontées pour se préparer à y faire face, est bel et bien révolue.

En effet, dans un monde de plus en plus incertain et imprévisible, la liste de catastrophes potentielles ne cesse de s’allonger et de s’enrichir : réchauffement climatique, extinction progressive de la biodiversité, surexploitation des ressources naturelles conduisant à l’effritement des stocks de plus en plus tôt dans l’année, pandémies provoquées par des zoonoses liées à la destruction de l’espace naturel d’espèces sauvages, augmentation des inégalités sociales partout dans le monde, perte de sens au travail pour un nombre grandissant d’individus, illusions d’une technologie toute puissante venant régler, comme par magie, l’ensemble des maux générés par l’espèce humaine elle-même…

Le futur s'annonce de plus en plus difficile à prévoir et les courbes de croissance actuelles vont finir par changer d’orientation, dans une dimension que nul n’est en capacité d’anticiper. Le mythe d’une croissance infinie et éternelle dans un monde fini et une espèce humaine, quant à elle, loin d’être éternelle commence à s’éroder significativement.

Il y a donc une forme d'urgence à redéfinir le travail comme une activité porteuse de sens, à la fois pour les individus mais aussi collectivement pour les entreprises au sein de la société.

Il s'agit de sortir du système « prévoir et contrôler » pour basculer dans un nouveau paradigme que l'on pourrait intituler « apprendre et s'adapter », dans une logique beaucoup plus organique voire vivante, loin du mécanisme des siècles précédents.

Dit autrement et sous un angle plus sociétal, comme l'énonce fort bien Edgar Morin, il s'agit de « sortir de cette intoxication consumériste » dans laquelle nous nous sommes confortablement engoncés depuis quelques décennies !

Produire et consommer autrement pour s'inscrire dans un système tenable dans la durée, sans pour autant renoncer à tout, ni bannir la performance et l'efficacité dans nos actions, tel est la teneur d'un nouveau paradigme à définir, imaginer voire inventer.

Pour y arriver, il semble illusoire de s'appuyer sur les modalités dans lesquelles s'inscrit globalement le travail aujourd'hui.

Les niveaux de satisfaction mais aussi d'engagement et d'épanouissement individuels et collectifs actuels ne sont pas au bon niveau au regard de la transformation « économico-écologico-socialo-culturelle » à réaliser !

Il est temps de passer du « travailler plus » au « travailler mieux ».

Travailler mieux, oui, mais comment ?

C'est une tâche ardue que de vouloir modifier les habitudes ancrées depuis des décennies dans une organisation, notamment quand les principaux décideurs ont, apparemment, beaucoup à y perdre !

En effet, l'horizontalisation des organisations et la délégation du pouvoir vers les acteurs du terrain, en prise directe avec la réalité du quotidien, sont loin d'être répandues au sein des entreprises.

A contrario, au fur et à mesure de leur développement et de l'augmentation de leur taille, on observe généralement l'apparition puis l'installation d'une véritable bureaucratie, alimentée par des structures de décision, de pilotage et de pouvoir de type pyramidal, avec, schématiquement « une tête qui pense » et « des jambes qui exécutent ».

Nous parlons bien ici de la réalité du travail tel qu'il est réalisé et ressenti – pour de vrai, dans les équipes, sur le terrain ou dans les bureaux, pas des discours officiels vantant la « coc-construction », « le travail collaboratif » et autres « bienveillance, confiance et qualité de vie au travail ».

Comme le propose le consultant en management américain Gary Hamel dans son dernier ouvrage (Humanocraty – « creating organizations as amazing as the people inside them »), passons de la bureaucratie à l'humanocratie !

La philosophie sous-jacente de l'humanocratie, sans entrer dans les détails de sa mise en œuvre, s'énonce dans le fait qu'elle doit permettre à chaque individu de grandir et de prospérer (dans un sens plus large que la seule dimension financière) au sein de l'organisation.

Il ne s'agit pas d'une nouvelle théorie issue des cogitations d'une bande de consultants débridés mais bel et bien d'une démonstration qui s'appuie sur l'expérience et le vécu plusieurs (grandes) entreprises, dont certaines situées en Europe, ayant profondément modifié leurs manières de fonctionner pour des résultats nets et généralement significativement meilleurs que ceux de leurs concurrents.

Pour installer et déployer une dynamique d'humanocratie, un certain nombre de "principes et modes d'action" doivent être mis en œuvre, afin de permettre aux collaborateurs :

• de se sentir connus et reconnus, notamment par leurs pairs, pour le travail réellement effectué,
• d'être traités, chacun d'entre eux, quel que soit leur rôle, comme une composante indispensable du succès de l'organisation,
• de n'avoir aucun frein à contribuer à l’atteinte d’un futur souhaitable qu’ils auront contribué à définir, qu’ils connaissent, comprennent et auquel ils adhèrent avec envie et enthousiasme,
• de voir leurs contributions rétribuées et valorisées de façon juste et univoque,
• de pouvoir prendre des initiatives et de disposer de la responsabilité pour les assumer.

D'un point de vue concret et opérationnel, cela revient par exemple à donner davantage de marges de manœuvre aux équipes en proximité des problèmes à régler, qu'il s'agisse de relation commerciale ou de systèmes et processus de production.

Corollaire indispensable de cette autonomie, la responsabilisation des individus pour leur permettre de prendre – effectivement, les décisions qui s'imposent.

Cela recouvre également les dispositifs de "contribution-rétribution" existant au sein de l'entreprise, favorisant l'esprit entrepreneurial pour chaque collaborateur quel que soit son rôle ou sa fonction au sein de l'organisation.

Cela incite à favoriser le mérite plutôt que la hiérarchie, à utiliser la puissance des mécanismes de marché en interne pour éviter les « rentes de situation » entre des structures fournisseurs de services ou de prestations et d'autres structures de l'entreprise, clients internes.

Cela consiste à fédérer de véritables communautés d'individus autour d'une raison d'être enthousiasmante et d'une stratégie au service d'un futur souhaitable donnant envie.

Cela implique également d'ouvrir l'organisation sur le monde, de développer la curiosité et d'accueillir l'altérité et la diversité dans toutes ses dimensions (opinions, expériences, etc.) ainsi que la complexité du monde, telle qu'elle est, source d'incohérences et de paradoxes avec lesquels il s'agit de composer au mieux.

Cela signifie se focaliser constamment sur l'expérimentation et sur l'apprentissage en découlant, partout au sein de l'entreprise selon une logique consistant à apprendre en marchant, mais en marchant… vite !

Au final, cela revient plus largement et en préambule à toute démarche, à revisiter la vision de l'homme au travail, puisque, comme le souligne Gary Hamel, « dans une bureaucratie, les instruments ce sont les individus. Dans une humanocratie, c'est l'organisation qui est l'instrument ».

Le pari sous-tendu par l'humanocratie est celui de l'intelligence des individus, qu'elle soit individuelle ou collective ainsi que celui de la coopération plutôt que la compétition en interne dans l'entreprise, pour assurer son succès, au bénéfice de tous.

Précisons que les résultats d'une telle démarche, outre l'amélioration de la performance de l'entreprise, génère un niveau d'engagement fort et rémanent de la part des collaborateurs.

Bien que cette relation positive entre un engagement fort des collaborateurs et la meilleure performance de l'entreprise ait été désormais établie par de nombreuses études et exemples concrets, ce genre d'approche reste encore aujourd'hui marginale. Dans le même temps, l'engagement des collaborateurs reste, assez paradoxalement, le « Graal » à atteindre pour la majorité des entreprises…

En quoi le nouveau paradigme du travail est-il un sujet pour les assureurs ?

Les changements évoqués en infra constituent en fait un « double » sujet pour les assureurs puisqu'ils sont concernés pour leur propre chef en tant qu'organisation et au titre des clients Entreprises qu'ils ont en portefeuille et avec lesquels ils entretiennent une relation commerciale (du moins pour ceux qui s'adressent à cette cible).

En effet, l'adaptation de l'organisation du travail au sein des entreprises semble constituer une pièce maîtresse dans les trajectoires d'évolution dans lesquelles vont devoir s'inscrire les entreprises dans les années à venir pour espérer faire face aux nombreux défis que nous avons déjà évoqué précédemment.

Ces trajectoires sont porteuses de risques majeurs pour les entreprises en ce qu'elles intègrent l'exploration puis la mise en œuvre de méthodes, de pratiques, de modes de fonctionnement, de management, de pilotage et de répartition du pouvoir et des prises de décision nouveaux et en tous cas différents de ce qui se fait aujourd'hui.

On peut donc tout à fait considérer qu'accompagner et sécuriser ces mouvements relève parfaitement du rôle de l'assurance, dans sa fonction de stabilisateur social et d'agent facilitant et favorisant la prise d'initiative des agents économiques.

On l'a vu lors de la crise de la COVID-19, se réinventer sous la pression des événements pour tenter d'assurer la pérennité de son entreprise est loin d'être une chose aisée à faire. Et pourtant c'est bien de cela qu'il s'agit !

Compte tenu de la nature des risques à venir, pouvant relever soit d'un phénomène global pour lequel la mutualisation sera très difficile voire impossible à mettre en œuvre et/ou de catastrophes tellement importantes qu'elles outrepasseront largement les capacités des assureurs à les prendre en charge, il semble indispensable que les assureurs enclenchent des réflexions sur la meilleure manière d'accompagner et de protéger leurs clients, au-delà du périmètre contractuel des garanties proposées et souscrites (ou pas).

Et cela commence par eux-mêmes !

En tant qu'entreprises, les sociétés d'assurance sont, elles aussi, susceptibles d'être confrontées à des événements pouvant mettre en jeu leur pérennité. Elles doivent donc également s'y préparer du mieux possible.

Utiliser leur propre cas comme « laboratoire » pour imaginer, tester et déployer de nouvelles formes d'organisation et de relation au travail avec leurs collaborateurs mais aussi leurs prestataires divers et variés, devrait permettre aux assureurs de prendre quelques longueurs d'avance sur leurs clients et, en s'inspirant de leurs propres pratiques, être en mesure de leur proposer des démarches, outils, méthodes, etc. éprouvés et efficaces et… protectrices.

Et si demain l'assurance... ?

Rêvons un peu…

Imaginons un futur dans lequel quelques assureurs s'emparent du sujet et mettent en place, progressivement, une véritable nouvelle approche du travail au sein de leur entreprise, se basant sur les préceptes d'une démarche telle que l'humanocratie, par exemple.

Observons alors que leur performance mais aussi leur résilience s'en trouvent accrues et que le vécu quotidien de ses salariés en fasse un lieu de travail intéressant et attractif, notamment pour les nouveaux talents, de plus en plus friands d'entreprise leur permettant d'exprimer leurs capacités et leur potentiel dans une activité utile et ayant du sens.

Notons avec satisfaction que la transformation interne de ces assureurs jette un regard nouveau et respectueux voire admiratif sur le secteur de l'assurance dans sa totalité.

Réjouissons-nous également de voir que ces pratiques sont diffusées et déployées (de façon commerciale ou non d'ailleurs) auprès d'un nombre grandissant d'entreprises, générant à leur tour, des pratiques plus "vertueuses" sans renoncer pour autant à la performance et affichant une capacité nettement plus importante à résister aux nombreux aléas et coups durs que l'avenir nous garde

Et pour finir, savourons le fait qu'une fois encore, l'assurance aura su se réinventer dans une période difficile pour continuer à jouer pleinement son rôle social et sociétal en favorisant l'émergence d'une nouvelle forme de travail, résolument moderne et … profondément humaine !

Olivier Blandin

ACCRMA / Assurances Courtage Conseil Risk Management Associés

Financial Lines Insurance Broker

Une révolution digitale menée par un virus ?

La crise sanitaire actuelle dans l’ensemble de ses dimensions : confinement, gestes barrières,  distanciation sociale accélère la transformation digitale du secteur de l’assurance. D’aucuns commencent à évoquer la crise comme un des leviers majeurs de l’accélération de la IV^ème Révolution Industrielle.

Soudainement sous l’effet d’un virus, des solutions longtemps perçues comme impossibles ou inadaptées au secteur, deviennent possibles et encouragées. Que l’on songe au télétravail, refusé à la fois par les DSI ou les partenaires sociaux et les Directions Générales de Compagnies, qui du jour au lendemain se retrouve développé et amplement généralisé. La mise en place d’une réelle approche phygitale de la relation client, reposant à la fois sur de l’humain mais aussi sur des processus digitaux comme la numérisation du parcours client ou la mise en place de la signature électronique. Partout, la même logique de généralisation à marche forcée.

Révolution digitale faite par un virus ? En partie vrai, mais le raccourci est un peu hâtif. En matière historique, chaque Révolution connait son évènement déclencheur, qui n’est en fait que l’aboutissement d’une série de signaux faibles. Le 14 juillet 1789 symbole pour beaucoup de la Révolution Française n’est ainsi que la suite de périodes de disette, de la non réunion des Etats Généraux depuis 1614, ou de tout autre évènement comme des hivers très rudes, de mauvaises récoltes et une forte hausse du prix du pain entre 1787 et 1789 (+75 %).

Il en est de même en matière d’assurance et d’intermédiation.  Ces évolutions / révolutions de la Relation Client que nous constatons à l’heure du confinement, sont la suite de mouvements plus profonds portés en partie par les « GAFA » mais aussi par l’ensemble des secteurs Insurtech et Fintech comprises. Une révolution sur base d’industrialisation, de simplification de l’expérience client, de multi-accès, de cross et de multicanal. Notions disparates mais réunies à l’heure du confinement.

Des réseaux de distribution résilients ?

 Au-delà de ces premiers aspects, les Directions de compagnies reconnaissent la forte capacité de résilience des distributeurs d’assurance. Cette capacité d’adaptation se traduisant par l’apprentissage de nouveaux outils et gestes métiers liés à la relation client à distance. Nouvelles techniques de vente, sur base de Zoom, Teams et autres outils, faite d’expertise et de conseil et moins de techniques de ventes « traditionnelles « . Adaptation aussi en termes d’organisation du travail, de management, et de ressources humaines. Le collaborateur d’agence n’étant plus lié à un lieu physique, ni lié à une supervision constante, de nouveaux modèles de management sont à construire. Adaptation constatée tant au niveau des réseaux propriétaires Agents ou salariés qu’au niveau des réseaux indépendants comme les courtiers ou les CGP.

Les intermédiaires d’assurance, à l’instar des personnels de santé, ont été en première ligne pour gérer les aspects négatifs de la pandémie, et maintenir la qualité de relation client. Face à la perte d’exploitation et aux déboires judiciaires de certains assureurs, les distributeurs d’assurance, agents généraux ou courtiers, ont joué à fond leur rôle d’intermédiaires entre des clients désespérés et des compagnies parfois un peu sourdes. Face à un discours parfois trop institutionnel des compagnies, les intermédiaires ont su valoriser leur rôle d’accompagnement terrain, savant mélange de cocooning et de gestes commerciaux même minimes (deux mois gratuits, absence de facturation de frais de fractionnement, …). Côté négatif de la pandémie, certains intermédiaires voient leur responsabilité mise en jeu au titre de l’obligation de conseil. Certains assureurs leaders sur le marché de la RC Intermédiaire ont d’ailleurs commencé à résilier en masse ces polices. Sur la mise en jeu de la responsabilité civile des intermédiaires, sommes-nous à l’origine d’un mouvement plus large, le début d’une nouvelle vague ?

Et après ?

Globalement Relation client à distance et Expérience client modifiée entraînent un changement en profondeur du modèle de distribution de l’assurance.

A l’heure d’une possible troisième vague, ces changements sont-ils pérennes ?  Le télétravail ? Des pans entiers de l’économie se mobilisent pour en faciliter le déploiement : Ergothérapeutes, entreprises de services numériques, centres de formation. La vente à distance ? Le secteur de l’intermédiation apprend, adapte ses pratiques, encadré par la DDA en gardant à l’esprit l’attention croissante à l’obligation de conseil.  L’Expérience client augmentée ? Les Lab de compagnies, les insurtech, les fintech, les startups, les GAFA réinventent la relation client de demain. Chatbots, AI, l’ensemble des outils sont mobilisés.

Quelles conséquences ?  La relation client plus fluide nécessitera sans doute des effectifs plus réduits. Les points de vente assurance connaitront-ils le même destin que les centres de relation clients des banques ? La réduction des surfaces et des frais généraux améliorera sans doute les comptes de résultat des nouveaux distributeurs. Le modèle traditionnel constitué d’un ou plusieurs points de vente attachés à une zone de chalandise spécifique, va-t-il s’estomper pour être remplacé par des modèles plus automatisés, s’appuyant sur une relation client à distance ?   En termes humains, les profils actuels de distributeurs seront-ils en mesure d’accompagner ces changements en profondeur des business modèles.

Les intermédiaires d’assurance traditionnels sont-ils amenés à évoluer pour devenir nomades et agiles ?  L’avenir n’est jamais totalement tracé, mais dès à présent compagnies et distributeurs travaillent à bâtir la relation client de demain. Plus digitale certes, mais sera-t-elle en mesure de conserver un semblant de dimension humaine ?